8月19日，胡潤研究院發布《2015瀚亞資本·胡潤全球華人富豪榜》顯示，61歲的大陸首富、大連萬達集團董事長王健林以2600億元的財富首次超過長江實業主席李嘉誠成為全球華人首富。榜單顯示，王健林首次超過李嘉誠成為全球華人首富，財富達到2600億元。而此前多次蟬聯華人首富的李嘉誠則以2000億元財富屈居全球華人富豪第二位。
這就意味著王健林超過李嘉誠600個億!這差額給小編也是妥妥的啊!為啥這次王健林能問鼎華人首富?第一，萬達表現突出。根據此次胡潤全球華人富豪榜顯示，截至今年6月初，王健林財富達到2600億，比去年增長一半以上，這主要源于萬達商業地產及萬達院線股價的大漲。去年底到今年初，王健林完成了萬達商業地產、萬達院線兩大公司上市。萬達商業地產先于2014年12月23日登陸港交所，創下港股全年最大IPO融資紀錄。而后今年1月22日，萬達院線登陸中小板。其后，兩家公司股價表現一直不錯。第二，大陸企業家明顯國際化。胡潤百富董事長兼首席調研員胡潤表示，“今年發布全球華人富豪榜是因為大陸企業家今年明顯國際化了。十年前，大陸企業家的受關注程度遠遠不及那些老牌的華人富豪，比如李嘉誠，但現在基本上反過來了，首富都被大陸超越了”。
品途網小編以為，這些都只是表面原因，而其根本原因在于萬達超強的執行力和模塊化運作。接下來小編就帶您看看這座萬達露出的冰山一角下的真實風景。萬達的模塊化運作每年9月，萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃，明年有哪些項目要開發?哪個項目要賣?早已心中有數。而支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。
模塊化聽起來很枯燥，但是在實際應用中，模塊化運作能夠讓萬達這組超級大機器更加順暢而有效率的運作。第一，全盤布局戴著鐐銬跳舞。通過提前的全盤布局，減少一些無謂的溝通環節，提前做細節規劃。例如，一個項目有350多個節點，在哪個階段有哪些節點?設計有多少個節點?工程有多少個節點?這些都會有一個全盤性的布局。第二，模塊化能讓外部合作單位一目了然工程進度并無法反駁。因為一切都白紙黑字，沒辦法，說多了也沒用，所以，模塊化固定下來的好處就是，少費口舌，一切看模塊。第三，任何一個管理者——即便是你對項目和工程不是很熟悉，拿到這個模塊后，也能對整個項目的脈絡非常清晰。模塊化說白了的話就是管理大綱。
在萬達有一句名言，“不會干，看電腦”，每個人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進展節點就行了。模塊是牽一發而動全身的事情，所以它能讓大家協同作戰，這也就要求大家有全局觀。項目公司一般的做法是，先把模塊方案放下去，然后大家對著自己的工作做計劃。如果設計完不成，成本就無法招標，然后工程拿不到圖紙，就無法開工……所以，得協同作戰。因為有模塊，大家就知道底線在哪里。如果沒有模塊，會出現什么結果呢?就會腳踩西瓜皮，踩到哪兒是哪兒。
在萬達，也奉行紅燈停，綠燈行一個好的工具，是一件事能夠順利進行的開始。但是，如何能讓它在項目全程展現它的魅力，就要靠紅綠燈制度了!你沒聽錯，在萬達也有紅綠燈制度。首先，明確權責，分三級節點，項目公司、規劃院、總部均要對模塊負責，其中項目總經理要對所有節點負責，分管總裁、總裁助理負責所有分管項目的一、二級節點。在明確了責任人后，萬達針對每個節點賦予不同的考核分值，其中一級節點15分，二級節點10分，三級節點5分，針對這些節點萬達出臺了紅黃兩大亮燈機制。在這樣的情況下，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節點，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了在信息化系統中全集團都可以看得到，紅燈數量還會在總裁辦公會上通報，這是很大的壓力。所以在橫向一條線考核的情況下，出現一個黃燈大家都一起研究解決，出現一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。2013年上半年，萬達只出現了兩個紅燈，一個二級節點，一個三級節點。另外萬達每年底還會針對各責任人計劃達成情況得出各自分值，形成每個人的年度計劃系數，與年度獎金掛鉤，通過這種強考核的機制，有效驅動了萬達計劃執行效果。在萬達集團信息系統中亮了紅燈既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達集團高層領導在內的所有責任人的一件時刻警惕的大事。內控模塊帶來超強執行力萬達的項目為何總是能提前按質按量地完成?這里還有一個小秘密!每一個項目開工前，計劃部門都會有一個大的框架，并且會跟項目公司有一個前期的溝通，根據當地情況對規劃做一些調整。在大的規劃定下來的同時，比照大規劃的內控模塊也會同時出爐，只不過，這個內控模塊更為嚴苛。 一般的，內控規劃的節點時間都會提前，這樣會有效地保證工期。比如說一個項目2015年8月8號要封頂，那么就要求6月8號必須封頂。看到這，知道萬達的項目都能提前完成了嗎?其實內控模塊是整個模塊化的靈魂，這是一個與總的模塊化互相咬合、環環相扣的計劃。
但有一點，內控模塊因為是自己內部制定，是可以更改的，但是節點也是死的，說什么時候結束，必須完成，而且每周都會跟集團的計劃部核對。所以，內控模塊受到更多婆婆的管制，所以不容易啊!一旦定下來，修改一個節點比登天還難為什么難?看下表就知道了，調整哪怕一個節點，都得驚動副總裁級別以上的人，所以，一旦計劃制定了，基本上沒人敢去改計劃。在模塊明確以后，過程中就必須嚴格執行，但在很多企業日常工作中，假如節點延誤，往往能夠找出一大堆理由要調整，萬達為保障計劃的嚴肅性，原則上不予調整，明確規定只有發生因開業時間調整導致的整體計劃調整、董事長批準的成本單項金額在2000萬以上的調整等七類情況下才可以調整，其他一律不可調整。一個小細節驚動領導，在任何企業都是極力想去避免的事情，所以你明白，為啥說在萬達模塊一旦確定就比登天還難了吧!因為除了會驚動領導，重要的是，它會牽一發而動全身，一個節點改變會給其他人帶來很大的困擾和工作的麻煩，誰也不愿麻煩別人對吧?傳遞壓力，萬達有高招很多企業的指令一層一層下去，為什么到地方政策就失效了?但在萬達這就不是個事!首先，所有會議只要項目公司來匯報的必須一把手匯報。第二，萬達所有的計劃，不是很輕松就能完成的，需要有一種壓力的傳遞和激勵讓大家蹦一蹦。但一般情況下，大家都能超額完成。在萬達集團使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，其意思就是到了時間節點就必須完成工作任務并上報，不會有別人替你答卷，不“交卷”就是零分。在萬達，沒有不可能!只要是經過博弈確立的目標，沒有人會說完不成。
當然，萬達制定目標是科學的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。一旦確立目標，每個人只為完成任務想辦法，絕不會為完不成任務找借口。看完本篇的相信你對萬達運作有了初步的了解，的確華人首富那可不是一蹴而就的事情，王健林白手起家建立這么一個龐然大物，真是不容易。相信移動互聯網時代萬達依然能用他們強有力的運作管理機制繼續雄霸商場。再說了，就連國民老公王思聰少爺都不感怠慢和慵懶選擇投資娛樂業了，人家老爹都這么有錢了人家還那么努力，你還不快趕緊行動!本文根據萬達集團發布內容編輯整理。
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